水生金威立雅设局中国水务
全球最大水务集团威立雅，10年来在中国参与了约20个水务项目。其在中国的首个大型水务投资项目连年亏损，根本原因是以技术换市场的过程中，被项目的巨额投资绊住了脚。对此，威立雅设计了一套投资模式，整合地方政府、上市公司、金融机构各种资源，构建利益铁三角，掘金中国水务市场。
威立雅将项目投资和项目运营两项职能一分为二，通过与合作伙伴合资成立项目公司和运营公司，并巧妙安排合作伙伴在项目公司中占大股，分担大部分投资成本，而自身在运营公司中占大股，最大限度地获取“技术溢价”。在青岛水务项目上，威立雅以24%的投资占比获取了56%的收入占比。与首创股份(7.91,0.31,4.08%)等中国水务投资者相比，威立雅外包投资、聚焦运营的“轻资产”特点明显，其投资收益也明显高于合作伙伴。此外，威立雅以专利水处理技术和专业运营工艺为卖点，争取地方政府支持，获取水务项目。
然而，威立雅在中国的水务项目屡屡出现问题，不仅让人质疑，其所谓的“技术投入”是否值得高昂的“技术溢价”？
法国威立雅水务(Veolia water，以下简称威立雅或公司)多次高溢价争夺中国水务股权，一直让外界迷惑不解。
据相关报道，2007年1月在兰州水务集团49%的股权转让中，威立雅17.1亿元的投标价远远高于竞争对手中法水务4.5亿元、首创股份2.8亿元的报价，轻松将兰州水务集团49%的股权收入囊中。此后数月，威立雅继续溢价争夺股权：在海口水务集团49%的股权转让中，其9.5亿元的报价远远高于首创股份的4.1亿元、中法水务的4.4亿元、香港中华煤气的5.6亿元，在天津自来水公司49%的股权转让中，其21.8亿元的报价同样远远甩开中法水务的11.9亿元和中华煤气的9.2亿元。
看上去极不符合常理的做法，让中国水务界人士担心威立雅最终会通过提高水价将成本转嫁消费者。但是分析威立雅在中国市场的运作我们发现，其投资效率、利益收割方式远远不止建厂、卖水几个字可以简单概括，而是融汇地方政府、上市公司、金融机构等各种社会资源，贯穿前期投资、后期运营的一系列精密运作。
商业模式核心：以技术撬动金融
建设部于2002年12月发布《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》，对包括水务在内的公用事业(2075.122,34.07,1.67%)实行特许经营制度，在政策层面明朗之后，以威立雅为代表的外资巨头、以首创为代表的大型国企积极进军水务市场。
然而，威立雅在中国扩张初期并不顺利，首个投资的浦东项目连续亏损。究其原因，威立雅在此项目中承担的是投资商角色，尽管符合中国本土“特色”，却与其在国外市场一直保持的“水务运营商”定位相悖。拥有一整套完善水务相关技术的威立雅，核心竞争力在于水务项目的后期运营，而非投资。
面对中国市场投资需求与自身商业模式重心之间的差异，威立雅针对性地调整了商业模式，走出既不同于法国运营模式、又不同于中国投资模式的“中国特色道路”。
双重利益安排
欧洲的水务体系相对成熟，水务项目的前期投资通常由中央、地方政府作为主体，并吸收部分民营资本，在项目建成之后则交由专业水务运营商管理。拥有150多年历史的威立雅在水务运营方面积累了丰富的经验，不仅每年投资5亿美元用于水处理技术研发，而且收购了法国Sidem、丹麦Keluge、挪威Anox Kaldnes、美国Crown Solutions等在水处理细分领域具有技术优势的公司，在饮用水、污水处理、工业废水处理、海水淡化、垃圾渗滤液等方面形成一整套完善的技术和运营体系。
但是，中国的发展环境和法国有天壤之别，中国水务市场的发展重心是前期投资，由此，威立雅主要进行两个利益安排。第一，中国水务项目普遍采取的BOT模式实际上将投资、运营两个阶段合二为一，威立雅反其道而行之，将项目投资和项目运营两项职能一分为二，为后面的运作埋下伏笔。值得注意的是，水务项目投资和运营两个阶段的属性有很大区别—项目投资阶段是资金流出阶段，“重资产、轻技术”，投资方购买设备、建造厂房、铺设网管等基础设施建设的开支动辄数亿元，但是技术需求并不高，只需要配置已经标准化的设备；而项目运作阶段则是资金流入阶段，“轻资产、重技术”，投资方获得供水、污水处理的收入，但是这个时期的技术要求比较高，需要一系列水质处理的技术和操作工艺。
第二，威立雅引入合作伙伴共同投资水务项目，包括首创股份、嘉里建设、光大国际、中信泰富等，并与合作伙伴分别成立项目公司和运营公司，组合进行水务投资。其中，项目公司负责收购水务项目，并为水务扩建工程提供融资，而运营公司负责水务项目运营，为水务项目提供维修、管理等服务。
更为重要的是，威立雅与合作伙伴成立合资公司的过程中，并不是对等股权，而是在项目公司中持较小比例股权，在运营公司中持较大比例股权。因此，在水务项目收购、扩建这两个巨额现金流出的过程中，威立雅承担的资金投入就相应较小，由合作伙伴掏出真金白银；而在水务项目运营、管理的现金流入阶段，威立雅获得大部分的利益，合作伙伴收获相对有限。从威立雅的角度看，双重利益安排的本质是将项目收购、扩建的融资外包给合作伙伴，从而使自己集中在项目运作，并获得稳定的项目管理收入。
从水务项目获取、项目投资、项目运营三个阶段考察，威立雅实际上是以专业的水务技术撬动政府、上市公司、金融机构等社会资源，解决项目获取、项目投资等前期投入，并以合作方式转嫁投资成本，将自身利益点重新聚焦在项目运营上，提高投资效率，放大投资收益。
通过威立雅与光大国际合作的青岛污水处理项目，我们可以了解其如何通过双重利益安排的三步走，仅用55万美元就撬动了4280万美元的项目，并获得水务项目56%的收入。
转嫁投资成本，放大投资收益
55万美元就撬动了4280万美元的项目。
第一步，威立雅与合作方合资成立项目投资公司和运营公司，共同投资和运营水务项目，在投资公司占小股，在运营公司占大股。2003年11月1日，光大国际在香港注册成立光大威立雅水务，并与青岛排水公司按照60%：40%比例成立项目公司，项目公司“负责建造扩建设施及向青岛排水租用租赁设施，以便营运及维修保养设施”。
同一天，光大国际、威立雅、青岛排水按照21%、78%、1%的股权比例成立运营公司，负责“营运及维修保养设施、在青岛市净化及处理污水、提供营运及维修保养合同规定服务”。相关协议规定，运营公司投资总额为50万美元，注册资本为35万美元，按照78%的股权比例计算，威立雅的出资额约为27万美元。此外，营运公司的董事会由7名董事组成，青岛排水、光大环保分别有权提名1名、2名董事，而威立雅则有权提名4名董事，在运营公司拥有绝对的话语权。
2004年6月1日，威立雅认购光大威立雅水务40%的股权，从而间接持有项目公司24%的股权，而光大国际继续持有光大威立雅水务60%的股权，间接持有项目公司36%的股权。
通过吸收合作伙伴，威立雅的投资现金流出大幅降低。根据相关协议，项目公司投资总额为4280万美元，注册资本为1525万美元，青岛排水以两家污水处理厂出资，光大威立雅水务以现金出资915万美元，并且第一年只需支付出资额的15%，剩余85%的出资额可在其后三年内分三次支付。实际上，项目公司需要承担污水厂的扩建工程，因此其投资总额和注册资本出现2755万美元的差额，但这笔钱并不需要威立雅来承担。光大国际公告显示，“项目公司总投资与项目公司注册资本之间的差额，将由项目公司利润或银行贷款融资”解决。因此，按照威立雅持有光大威立雅水务40%股权比例计算，其出资额总和仅为366万美元，再按照15%的首期出资比例计算，威立雅第一年仅需出资55万美元，也就是说，通过吸收合作伙伴和延期支付，威立雅用55万美元撬动了4280万美元的项目。
值得注意的是，交易各方还订立有利威立雅的“不平等”盈利分配协议：合作前14年光大国际、威立雅分别占运营公司21.21%、78.79%的利润，后12年光大国际、威立雅、青岛排水分别占21%、78%、1%。威立雅通过在运营公司占有绝对控股股权，获取了营运公司的主要收益。而在项目公司，合作前14年利润全部归光大威立雅，后12年利润的98%归光大威立雅(运营年限为26年)，仅有2%的利润分配给青岛排水，青岛排水虽然占有项目公司40%的股权，但是几乎没有获得任何收益，威立雅则通过与股权比例毫无关联的利润分配比例，以24%的股权享有40%的利润分配。
水务运营阶段，多管齐下获得56%收入。
第二步，通过关联交易，最大限度获得运营服务收益。2003年11月到2004年6月，威立雅、项目公司、运营公司、青岛排水签订四份关联交易合同，将污水处理运营之中各项服务项目进行了严格的区分，使威立雅能够在运营阶段的各个节点进行收费。
其一，威立雅和项目公司签订技术支援协议，规定威立雅将向项目公司提供有关生产运作服务、统筹及人力资源管理服务、行政服务及财政服务的建议，并在每个季度收取服务支援费，其中前5年每年收费约2223万港元，第6年到第15年每年收费约1334万港元，剩余年度每年收费1112万港元。
其二，项目公司与营运公司签订营运及维修保养合同，规定项目公司将营运、维修服务外包给营运公司，并根据污水厂的污水处理量为基准计算基本费用，营运公司每月收取服务费用。
其三，项目公司与青岛排水订立污水处理协议，规定项目公司向青岛排水提供污水处理设施的设计、建造、维修保养、操作服务，以及提供污水处理服务，并根据污水处理量计算基本费用，项目公司每月收取服务费用。
其四，青岛排水与项目公司订立租赁协议，规定青岛排水将运营、维修设备租赁给项目公司，青岛排水每半年收取固定租赁费用。
公开资料显示，随着青岛污水量的增加，上述关联交易合同规定的各项根据污水处理量调整的服务收入也持续提高，2005年到2007年营运及维修保养合同的收入增长47.5%，污水处理协议的收入增长33.4%。但是，由于关联交易合同各方之间存在利益交叉，原始数据并没有体现各方的实际利益，因此结合股权结构、盈利分配协议、抵消关联交易影响重新调整，才能得到真正的利益分配格局。我们对原始数据合并调整之后发现，通过关联交易合同进行项目划分、盈利分配协议进行利益划分之后，威立雅在青岛项目的利益划分中独占鳌头，获得污水处理项目56%的收入。其中，2005年到2007年威立雅占有股权大头的营运公司收入增长47.6%，而光大国际占有股权大头的项目公司收入仅增长28.1%，营运公司的收入增速明显快于项目公司；此外，威立雅不仅收入一直高于光大国际，而且收入增长速度也高于光大国际，两者之间的收入差额从2005年的700万港元扩大到1000万港元。
值得注意的是，威立雅获得的净利润收入比例可能更大，项目投资回收期远远短于光大国际。分析显示，项目公司承担污水处理扩建工程需要向银行融资约2.3亿元(2755万美元)，按照具有国企背景的首创股份从国家开发银行获得的政策性贷款低于商业银行贷款的6.93%利率计算，每年的贷款利息约为1600万元。而项目公司2005年到2007年平均年收入约为3360万元，即使按照污水处理最高的50%的毛利率计算，在扣除银行贷款利息和其他运营费用之后可能难以盈利。而“轻资产”的运营公司并没有背负任何银行贷款，2005年到2007年平均年收入约为2158万元，即使按照国内水务公司20%的净利润率计算，每年的净利润约为430万元，按照运营公司光大国际、威立雅的21.21%、78.79%利润分配比例计算，分别取得利润91万元、339万元。
假设项目公司贡献微薄利润，甚至不贡献利润，项目收益几乎全部体现在运营公司，光大国际收回在项目公司和运营公司的投资总额4918万元投资(556.35万美元)约需要50年，而威立雅收回3264万元投资(约393.3万美元)只需10年，投资回收期远远短于光大国际。
当然，上面的假设并不完全，项目公司通过银行贷款建设污水处理扩建工程的收益没有计算在内。我们以项目公司注册资本为1525万美元为净资产、以中国水务公司6%的最高净资产收益率计算(项目公司资产负债率是中国水务公司的2倍，利息支出远高于中国水务公司，实际净资产收益率很可能低于6%)，计算扩建工程收益之后项目公司的利润约为760万元，按照光大威立雅获得98%的净利润计算，光大每年获得利润447万元，再加上营运公司的91万元的利润，投资回收期缩短为9年。而在相同情况下，威立雅的投资回收期则缩短到5年，投资回收期仍远远短于光大国际。
工程承包阶段，实现又一轮投资收益。
第三步，通过建筑合同，获得建筑施工收益。2005年3月3日，项目公司就污水处理厂的扩建工程，与威立雅签订三项合同，其中工程、采购及建筑合同规定，威立雅将负责设计、建造青岛污水处理厂的扩建设施；设备供应合同规定，威立雅将提供建造扩建设施所需的进口设备；服务合同规定，威立雅将为扩建工程提供设计、项目管理、其他技术服务、工序的保证，并提供所需的专利技术。实际上，通过采用服务收费方式，扩建工程的设计、采购、建造、管理等各个环节都成为威立雅的盈利点。
因此，综合分析威立雅在项目投资、运营阶段的操作，实际上，通过职能分离和股权分割一系列安排，合作伙伴主要拥有项目的产权，但同时分担项目的大部分投资成本，而威立雅主要拥有项目的运营权，并且通过股权安排获得了大部分的项目收益。通过股权分割、职能分割，巧妙安排自己的位置后，威立雅有限出资就满足了中国水务市场的投资需求，并重新将重点调整到自身擅长的水务运营上，最大限度地获得“技术溢价”收益。
向合作伙伴“融资”，收购水务股权
通过股权分割、职能分离套取水务项目运营收益，只是威立雅在运作个体水务项目的手法。随着中国水务改革向产权转让的深入，威立雅继续复制合作思路，以小规模投入撬动水务集团股权。
在收购水务股权的过程中，威立雅大致经历了两个阶段，在第一阶段，与合作伙伴合作收购水务股权，而在第二阶段，则充分利用中国本土的金融资源，独立拿下水务股权。在合作收购股权的过程中，其合作伙伴既包括首创股份(7.91,0.31,4.08%,吧)(600008)、中信泰富等产业投资者，也包括平安保险等金融投资者，而威立雅吸收合作伙伴的实质，仍然是向合作伙伴“融资”，从而转嫁投资成本。
深圳水务项目向
首创股份“融资”22亿元
首创股份是威立雅在中国的重要合作伙伴，不仅在宝鸡、渭南两个水务项目上进行了合作，而且合资收购深圳水务集团45%的股权。在收购深圳水务集团的操作上，威立雅不仅借力首创股份，而且借助首创国企信用获得银行贷款，“融资”约22亿元，解决了项目建设所需的大部分资金。
具体操作上，威立雅同样采取双重利益安排的手段。首先，威立雅与首创股份成立合资公司通用首创，从事中国城市供水和污水处理项目的投资与运营，合资公司注册资本为3000万美元，其中首创股份出资1530万美元，拥有51%控股权，威立雅出资1470万美元，占49%股权。
之后，通用首创与威立雅合作拿下深圳水务集团股权，2003年12月22日，通用首创、威立雅、深圳水务集团达成协议，以40%、5%、55%的比例成立合资公司，其中通用首创需要出资29.429亿元。
为完成收购出资，通用首创一方面进行增资，注册资本由3000万美元增加到2亿美元，威立雅、首创股份分别出资约7.11亿元、6.99亿元，股权比例也调整为威立雅、首创股份各占50%。另一方面寻求银行贷款，2004年9月，通用首创和国家开发银行就收购深圳水务集团达成贷款协议，获得20亿元长期贷款。
虽然威立雅与首创股份合资收购股权，但是从通用首创的股权比例从增资前的首创股份绝对控股，调整为威立雅和首创股份股权对等，及威立雅仍旧独立持有深圳水务集团5%的股权来看，威立雅实际上在深圳水务收购中掌握主动权。
最终，在交易所需29.429亿元中，11.772亿元为通用首创自有资金，17.657亿元为通用首创贷款投入。如果威立雅继续沿用独资收购浦东自来水厂的模式，在收购深圳水务集团40%股权将投入29.429亿元，而通过与首创股份合作，其实际流出资金仅为7.11亿元，相当于向首创股份和银行“融资”近22亿元。
值得注意的是，通用首创在获得20亿元贷款之前，2003年12月首创股份与首创集团作为共同借款人和国家开发银行达成贷款协议，合同额度为43.7亿元，贷款期限最长为24年，并且首创集团将在不提取贷款金额的情况下承担连带清偿责任。也就是说，有了首创集团国企信用担保，合资公司通用首创才筹集到收购深圳水务集团的大部分资金。
此外，威立雅通过与首创股份成立合资公司，还转嫁了经营亏损。首创股份曾经公告提示风险，“由于水厂扩建投资支出较大，并且采用财务杠杆收购股权，前期贷款还本付息压力较大，综合因素将导致通用首创在2010年之前无法分红，也将对公司的经营业绩产生影响”。实际上，按照贷款利率6.93%计算，20亿元贷款每年的利息就高达1.39亿元，而深圳水务集团2002年的主营业务利润仅为3700万元，因此通用首创连续账面巨额亏损。2006年、2007年分别亏损9753万元、6106万元，首创股份分摊的亏损约为4877万元、3053万元，分别占首创股份同期经营利润的20.3%、8.04%，占其净利润的9.14%、4.93%。
融资模式翻新，借助信托实现资产证券化?
2005年之后，威立雅先后收购柳州自来水公司、海口水务集团、天津自来水公司等水务集团股权，表面上看威立雅独立投标、出资收购相关股权，但实际上转身就寻求资金接盘股权。2006年10月威立雅出资1.56亿元竞购柳州自来水公司49%股权，之后与平安信托合作设计“柳州自来水项目股权投资”信托计划，并在2007年6月15日获得保监会的审核通过。实际上，威立雅通过中国平安(49.67,0.99,2.03%,吧)信托，实现了柳州自来水厂的资产证券化，融资模式进一步翻新。
卖点综合运营，争取政府支持
中国在放松对水务投资相关限制之后，市场运作并不完全符合政府的期望，建设部副部长仇保兴指出，许多城市政府把引入资金当作水务改革的首要目的，将城市供水、污水处理项目视为一般项目，一卖了之，偏离了改革的根本目标，“中国水务改革要从一般的招商引资项目向完善特许经营制度转变，政府要对投资、建设、运营、服务等全过程进行监管”。
出现这样的局面，一方面源于法律和管理缺位，在中国开始进行水务改革的时候，水价形成机制尚未出台，相关法律法规并不健全，监管体系也没有到位，另一方面，当时中国几乎没有专业的水务公司，中国本土水务龙头首创股份直到2001年才开始投资水务，因此本土投资者对水务运作的认识也十分有限，把水务投资理解为增添污水处理设备或者收购水务公司股权。
对此，威立雅以提供专业综合运营技术为卖点，争取政府支持。与一般投资者不同的是，威立雅不仅许诺追加投资完成相关水务项目的建设，而且还针对项目运营、管理提供专业性的改进意见，将领先的水处理技术导入到运作项目之中，提供涵盖投资建设到运营服务各个阶段的综合运营，从而提高水务项目的整体运作质量。
此外，威立雅在进入区域市场之前都会进行全方位调查，在了解城市发展潜力、预测未来供需情况的基础上，为水务基础设施建设作出全面规划。这些工作都是威立雅出于自身风险控制和盈利预测的例行市场评估程序，但在政府管理欠缺类似经验的情况下，其市场调研数据也为地方政府的投资规划提供了专业意见和参考。
威立雅既能解决资金缺口，又能提升水务项目运营效率，而且还能为政府提供专业规划意见，很容易在争夺水务项目过程中受到地方政府的垂青。威立雅争夺兰州项目就是一个很好的例子。
2006年9月，兰州市国资委发布公告拍卖转让兰州水务集团45%的股权之后，市场反应并不热烈，只有7家国内外公司报名竞投，开标当天甚至只有威立雅、中法水务、首创股份三家参加，其背后的原因很简单，地处西部地区的兰州水务集团发展情况不容乐观。一方面，尽管兰州水价在2004年、2005年两次上调水价，水价累计涨幅接近180%(新增排污费)，但仍然连年亏损，2004年、2005年1-8月亏损额分别高达2985万元、4992万元。另一方面，由于连年亏损，相关水务改、扩建工程进展缓慢，计划贷款10亿元、2003完成的供水扩建工程，直到2005年底才完成50%。因此，中法水务4.5亿元、首创股份2.8亿元的报价，实际上说明两家公司都不看好兰州水务集团的发展前景，
但是，在将水务集团资产挂牌出让之前，兰州市政府对其进行资产重组，将一系列包袱资产剥离，解除了建厂50年来的历史遗留问题。2004年，兰州水务集团进行企业改制，确定公司总股本为5.2亿股，其中国有股4.6亿股，职工股0.6亿股。2006年初，兰州市国资委、发改委、财政局等12家部门联席论证会确定《出让兰州市供水(集团)有限公司部分股权合资经营实施方案》计划，将4.3亿元水网改造资产、5亿元污水处理资产、10亿元土地资产注入兰州水务集团。2006年8月，兰州市长办公会议最终确定，污水处理资产暂不注入，而土地资产改由保留划拨方式处置。
调整之后，兰州水务集团的净资产约为9.5亿元。而兰州水务集团股权招标公告显示，兰州市国资委将出让2.7亿元国有股股权、0.6亿元职工股股权，并增资扩股1.4亿元，共计出让股权净值约为4.7亿元。因此，中法水务和首创股份的报价实际上均低于兰州水务集团的净资产价格，首创股份的出价甚至只有兰州水务集团净资产价格的60%，这显然是以“保值增值”为目标的兰州市国资委所不能接受的。
但威立雅为什么会开出17.1亿元的高价？要解释这个问题，首先需要了解17.1亿元并不是全部用于购买存量股权。据相关报道，其中约7亿元用于收购2.7亿元国有股股权、0.6亿元职工股股权，其余约10亿元作为增量投入，其中1.4亿元用作增资扩股，8.7亿元用于后续投入，后续投入资金分三年陆续到位。因此，仅从购买兰州水务集团存量资产来看，威立雅实际上用7亿元购买了3.5亿元股权，而并非17.1亿元。
更为重要的是，威立雅在竞标之前，协同兰州市国资部分对水务集团的运营状况、未来发展进行了动态评估，因此在兰州水务集团的价值判断上，和中法水务、首创股份有明显的分歧。据相关报道，中法水务、首创股份投标之前在兰州进行了一周例行尽职调查，而威立雅曾受聘甘肃省水务改革顾问，并提前一个月进入兰州，对兰州水务的网管状况、供水情况、计费方式等进行了全面调查，发现了兰州水务运营存在一些问题，其中兰州网管遗漏严重，个别地区甚至高达50%，而且兰州工业用水和居民用水不分，相当数量的破产企业职工住房没有专用水表，因此水费无法收缴。调查结果不仅让兰州市国资委大吃一惊，也让威立雅发现，兰州供水集团的经营改善空间非常大，可以通过水表入户、更新管网等多种方式提高运营效率、增加投资收益。
此外，威立雅判断兰州供水量在2006年已经到达谷底，根据东部产业转移西部的大趋势和甘肃省发展规划，兰州市未来用水需求将稳步上升。事实上，甘肃省在“十一五规划”中确定工业强省的发展目标，加大对工业企业的招商引资，兰州市也出台《兰州市招商引资奖惩暂行办法》、《关于开展“531”项目攻坚战的实施意见》等文件，将招商引资任务落实到每个政府官员。甘肃投资贸易促进局数据显示，2007年兰州招商到位资金达到90亿元，占甘肃全省的27.14%，中粮、可口可乐、杜邦、必和必拓、力拓等世界500强公司相继落户兰州。
兰州水务集团的资产重组，也为威立雅创造了不可多得的条件。实际情况下，各地水务公司普遍没有进行改制，威立雅进入之后还需要耗费精力解决历史遗留问题，而兰州水务集团是威立雅在中国投资的第一家完成改制的水务公司。此外，《国有企业改革中划拨土地使用权管理暂行规定》明确指出，如果改制或改组为公司制企业，城市基础设施用地不能采取保留划拨方式处理，而应该采取出让或者租赁的方式处理，因此兰州市决定将土地资产以保留划拨方式处置的招商引资，实际上送给威立雅一个大红包。
运营效果并非“纯净”
虽然威立雅是全球水务龙头，并具有领先的水处理技术和一整套营运方案，但威立雅接管青岛污水处理厂之后，发生的一系列问题不禁让人疑虑，威立雅在中国的技术投入是否值得“技术溢价”。
据相关媒体报道，2007年7月，有青岛市民发现威立雅负责运营的青岛麦岛污水处理厂，擅自将污水处理厂回用水管道接到了自来水主管道上。而污水处理厂的回用水只是被简单处理过的污水，里面含有大量重金属、各种病菌等有害物质，只能用于冲厕所、浇花等。
此前2006年7月，山东省环保局曾曝光13家污染企业、15处不合格水源地和9家超标污水处理厂。其中，威立雅运营的青岛污水处理厂没有按照要求上报污水处理数据，而威立雅运营的另一间海泊河污水处理厂，则被监测为排放超标。
威立雅中国扩张路线图
威立雅环境服务集团是世界唯一提供综合环境服务的公司，在全球有30万员工，业务遍及67个国家，其核心业务包括供水、废物处理、能源服务和公共交通，2007年收入达到450亿美元，在《财富》500强中排名第178位，是全球最大的水务、废物处理、公共交通运营商。
虽然威立雅是全球水务老大，具有丰富的水务运营经验，但是在中国扩张初期并不顺利，投资项目连续亏损。2002年中，威立雅投资2.66亿欧元收购上海浦东自来水公司50%股权，作为威立雅大规模投资中国的标志，威立雅水务CEO Antoine Prerot寄予厚望，当时在接受采访时表示“浦东的项目是我们在中国投资最大的一个项目，也是我们寄予厚望的项目，我们希望把它变成一个窗口项目，帮助我们赢得其他的合同”。但事实上，上海浦东威立雅水务公司连年亏损，对此Antoine Prerot解释称:“浦东项目目前仍然亏损，但是威立雅每个项目执行不同年限的独立核算，浦东项目的合作年限是50年，因此从其财务测算上实现收益尚有时日。”
实际上，Antoine Prerot只是解释了浦东项目亏损的表面原因，威立雅出师不利的根本原因是其商业模式的“水土不服”。根据“十一五规划”和“节能减排”的要求，十一五期间中国需要在新增、扩建供水设施上投资3100多亿元，在污水处理领域投资4700多亿元。因此，资本进入水务市场实际上是顶替政府作为供水、污水处理项目的出资人，威立雅投资的浦东项目虽然顺应了中国市场的需求，但是却背离了其水务运营商的定位，其商业模式在中国恰如淮南之橘淮北为枳。从之后的情况看，浦东项目成为威立雅在中国运作的分水岭，面对中国市场投资需求与自身商业模式重心之间的差异，威立雅针对性地调整了商业模式。
威立雅逐渐吃透水务市场后，不仅继续通过双重利益安排在中国水务市场攻城拔寨，也逐渐开始在中国的废物处理、能源服务和公共交通领域掘金。在废物处理方面，2007年5月威立雅环境集团在北京最大的垃圾填埋场阿苏卫垃圾填埋场的沼气发电厂建成投产，电厂一期投资约4000万元，安装两台世界最先进的 Deutz沼气发电专用机组，装机容量为2700千瓦，每年满载发电量可达2100万千瓦时，相当于1.7万户家庭全年用电量，同时处理填埋气体1300万立方米。
在能源服务方面，2007年6月，威立雅集团获得哈尔滨市西南部供暖网络建设和经营合同，将覆盖哈尔滨1700万平方米的住房，供暖项目将取代576个小锅炉和376个烟囱，减少4200吨二氧化硫和61000吨粉尘的排放。在公共交通方面，2007年4月，威立雅集团与重庆公交控股集团合资成立重庆威立雅公交控股公司，并将投入资金和技术对原有的道路设施、公交站台、红绿灯以及公交线路等进行改造，同时加强班车调度、组织和安排。
中国水务市场的投资需求
中国水务市场为威立雅等外资巨头提供绝佳的跑马扩张场地。根据“十一五规划”和“节能减排”相关要求，十一五期间水务市场的新增投资接近8000亿元。
首先，由于工业化和城镇化的拉动，中国的净水需求量将持续走高。2001年之后中国GDP连续保持10%以上的高速增长，供水总量连续6年保持增长，而“十一五规划”提出，到2010年中国城市人口净增加将超过1亿人。城市化率的提高将拉动净水需求，据相关统计，未来几年全国城市供水将增加4500万吨/日，预计新增、扩建供水设施的投资为3100多亿元。
由于环保的要求，污水处理将衍生庞大新增需求。截至2005年底中国污水处理率仅为45%，而节能减排相关政策对污水处理提出要求，“加强城市污水处理设施建设，全面开征污水处理费，到2010年城市污水处理率不低于70%”。为满足节能减排要求，相关统计显示，十一五期间需要建设污水处理厂及排水工程1600多项，污水处理领域投资为4700多亿元。
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