水处理领域低调崛起中的上实基建
“日处理水能力2014年做到1000万立方米”
“中国的水务市场很大，足够培养起5~10家世界一流企业，所以地域问题、目前的规模问题不是大问题。”在第11届水业战略论坛上，上海实业集团执行董事、上实基建控股有限公司董事长周军公开表示，我们将力争成为中国主要的环境服务投资商与运营商。
短短三年多时间，上实基建在水务领域正低调崛起。据统计，2012年，上实基建的污水处理能力已排业界第五，仅次于北控水务、首创股份、创业环保和桑德集团。
周军介绍，上实基建水务平台直接和间接投资项目的日处理水能力合计已超过850万立方米/日，是中国一线的水务投资公司。“我们的战略目标是到2014年做到1000万立方米/日处理量。”
在水务环境之外，上实基建还有高速公路和新边疆(即包括新能源在内的新型产业投资)两个业务板块。“未来我们的发展重点是环境和新边疆两块业务，希望它们能占到上实基建营业收入的一半以上。”周军说。
第四次收购希望回归上海
记者：作为水务行业的一家新企业，处理能力为什么能在很短的时间内进入全国前五名之列?
周军：环境水务业务是基建控股下面的一块业务，主要集中在中环水务有限公司和在新加坡上市的上海实业环境控股有限公司(SIICEnvironmentHoldingsLtd。，股票代码：5GB，以下简称上实环境)两个平台上。前者是上实集团和中国节能合资成立的公司，现在是中国节能持股52.5%，上实基建持股47.5%;后者是由上海实业控股有限公司(香港联交所股票编号“363”)和中国节能环保集团公司控股的境外上市公司，其中上实控股为控股股东，中国节能环保集团公司为第二大股东。
上实环境是一家完全通过收购兼并形成的公司，已形成以水务和垃圾发电为两块核心业务。从2010年以来，我们先后收购了新加坡凯利板上市公司亚洲水务(2012年11月更名为上实环境，并升级至新加坡主板上市)、联合润通水务股份有限公司，投资控股了南方水务有限公司，投资入股了一家固废公司——温岭资源电力有限公司。
上实环境现在的净资产规模约18个亿人民币，市值三四个亿美金，水务日处理能力340万立方米/日，规模还很小，但发展速度很快。它的成长模式和速度，代表了上海实业最擅长的模式，即收购兼并、产融结合、战略联盟。
记者：根据中国环境投资联盟的统计，2012年有41家拟上市公司，但成功上市的只有2家。随着审核趋严，上市的难度越来越大，这意味着很多公司要解决自己的融资需求，将会寻求兼并重组的机会。您如何看待环保行业的兼并机会?
周军：各行各业都在通过收购兼并整合。上实集团中，五大产业中的三个(医药、房地产和基础设施)主体资产都是通过收购兼并获得的，粗算一下，2400亿资产里一半到四分之三的资产是收购来的。我们现在把这种模式移植到基建领域，我们的高速公路、环境和新能源三块业务都是收购兼并而来。
我认为，收购要注意三点，第一，重点是多赢;第二是产融结合，一头是收购，另一头需要融资相匹配;第三是产业集中，收购不是乱收。我们在接下来的收购中会考虑区域布局的问题。合资企业中环水务在北京;武汉凯迪在武汉市，10个项目以在湖北为主;联合润通公司在深圳，但主要资产在山东，有11座水厂;南方水务的大本营在深圳，广东有10个水厂。我们认识到水污染治理虽然可以是一个标准化的程序，但有极强的地域性，包括政府关系和运营管理甚至技术线路等等。我们通过三次购并已经完成了华北、华东、华中、华南的布局，第四次收购一定会有地域上的考虑，另外就是希望回归上海，将在一两年内完成。
2014年上实环境拟到香港第二次上市
记者：北控和桑德都在积极开拓海外水务市场，并收购了不少水务项目。上实在海外并购方面有哪些考虑?
周军：2011年夏天，我们和一家欧洲水务公司谈过，但最后不考虑并购他们的欧洲水务项目。我现在更有兴趣的是联合几家实力较强大的金融企业去发展中国家做新的项目。做投资，我们不为规模而去，是为了资金回报率去的。
记者：上实集团进入环境业务比较晚，主要是通过并购的方式来完成的，并购的好处非常明显，成长速度很快，但在并购之后需要考虑整合，上实计划如何打造自己的独立平台?
周军：我们的思路先做大再做强，先谈项目质量再谈管理提升。这是我们的顺序。大家都想做得十全十美，但总得有先后。首先完成全国布局，第二形成核心资产，第三提升效率，第四再谈品牌。现在我们还处在提升效率的阶段。
记者：对上实环境未来的发展战略，您有何考虑?
周军：可以用毛主席的三句话来概括。军队向前进——收购兼并，我们将一如既往将收购兼并作为发展方式，计划平均每年收购一个百万吨级的企业;生产长一寸，收购后的管理提升，我们将发挥上市公司和国有企业的一些优点，比如政府背景、资金实力和公司治理，通过市场化激发活力;加强纪律性，我们将要通过什么手段整合这些个性不一的团队?是靠上市公司的规则，靠大陆、香港、新加坡多地的监管、规范和市场化的环境进行管理，最终实现我们的战略目标。
从具体目标上来看，我们的战略目标是到2014年做到1000万立方米/日处理量。今年夏天我们会做一次大的资金的配置，引进新的战略投资者，希望明年去香港做第二次上市，市值在一两年内超过10亿美金。
未来环境和新能源占半壁江山
记者：在环境业务板块之外，上实基建还有一块业务是新边疆，其中包括新能源。现在新能源板块行情非常不好，您如何看待新能源业务板块?新能源未来有哪些具体的投资方向?
周军：对投资者而言，是便宜不便宜，我们说时间好不好，而不是通常人们说的好或不好。制造业、产业困难的时候往往是投资业最好的进入时候，现在的项目建设成本便宜，收购成本低。在西部地区我们和中国航天投资建成了一个50兆瓦的光伏发电项目。许多人找过来，现在还有若干光伏发电项目在谈。
记者：未来高速公路、环境、新边疆三块业务在上实基建中的战略位置会有什么变化?
周军：目前，高速公路的总量很大，盈利比较多，大概一年20亿港币的收入，大概有八九亿港币的净利润。水务涉及100亿港币的资产，目前盈利大概不到2亿。新能源是新的业务，刚开始，大概会投到50~100亿港币，资本金30%，希望将来有2-3亿以上的净利润。未来我们的发展重点是环境和新边疆两块业务，希望它们能占到上实基建营业收入的一半以上。
记者：您之前提到上实模式为战略并购、产融结合、战略联盟，前面两点容易理解，战略联盟方面上实基建是如何考虑的?
周军：中国的企业做朋友容易，做生意不容易。合作联盟还是一个逐渐适应的过程，但这是我们必须跨过去的一步。我们与中国节能良好合作，与中国水务间接合作了温岭固废发电项目，与中国航天合作了太阳能项目，还和一些实力强的地方公司有战略合作。合作的前提第一是共赢，第二是遵循游戏规则，这些仅凭单方面的意愿可能还做不到，所以说我们愿意收购兼并、愿意扩大规模，也不介意在一些合作领域做小股东，前提是商业理性，依规办事，有利于把事情做好，提高效率，所有投资者最后能得到一个好的回报。
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