对话博天：政府支持产业还是扶持市场？
新环境：最近一段时间，环保产业利好消息不断，新《环境保护法》1月1日起开始施行、《关于推行环境污染第三方治理的建议》也发布不久。您怎么评价环保产业现在的状态？
赵笠钧：整个行业前景非常好，但环保产业还没做好准备。
我国环境承载能力已经接近极限，国家环保工作力度越来越大，鲜明地体现了中国特色优势——政府主导力非常强。在市场主导的英、美等国家，治理雾霾都花了很长时间，中国在APEC会议期间，两周解决问题，这在国外很难想象。现在，在环保工作方面，国家层面正在集中力量，从法律法规到产业政策，从税收优惠到产业扶持，利好不断。
相对于我国严峻的环境形势和对环保产业的需求，中国大多数环保公司都只能算小微企业。去年完成的第四次全国环保相关产业调查显示，以2011年为数据基准年，当年全国环保产业从业单位2.38万个，营业收入只有3万亿元左右。
也就是说，平均每家企业营业收入仅1亿多元，规模太小。规模小，就没有足够的力量进行研发工作、吸引储备人才。
环保行业门槛低，好像几个人就能成立一个公司，有的公司还处在生存阶段，难免会出现低价竞争和粗制滥造。在某种程度上，环保产业正处在春秋战国时期。长此以往，不利于环保产业的健康发展。环保产业需要加强竞合融通。
新环境：近年来，政府扶持环保产业的意愿十分明显，足见其已意识到环保产业存在的问题。
赵笠钧：国家有关部委一直在研究制定有关政策，用心良苦。但作为环保产业从业者，我却一直有个观点：我们的终极追求是改善环境质量，不是做大做强环保产业。政府关心环保产业，出发点是好的，但如果把精力集中在扶持环保产业上，有点舍本逐末。
比如税收优惠政策。我认为，如果企业真正赚钱，正常交税是应该的，否则社会怎么运转？问题的关键在于，环保企业有没有赚到钱。如果客户没有环保需求，环保企业没有收入，生存都困难，通过免税政策来扶持，意义有多大呢？
再比如环境污染第三方治理，从改善环境的终极追求来讲，肯定有好处。在政策制定征求意见时，国家发改委提出了很多想法，比如第三方资格认定。我当时就明确反对，一方面，这很容易导致权力寻租；另一方面，通过资格认定后的企业，比其他企业多了机会，甚至是多了一种保护，容易不求进步，不求质量提升，这对产业发展也很不利。有人或许会担心，如果没有资格认定，运营企业鱼龙混杂，市场岂不一片混乱？我认为，这要交给市场去解决。如果排污企业出于贪便宜，而去购买劣质服务，导致排放不达标，那么环境主管部门应该严格执法。在严格执法下，市场自然会淘汰不注重品质的企业。市场有自我修复和调节功能，这是个生态过程，政府没必要干预太多。
当然，政府扶持环保产业的一些制度设计，出发点肯定不是权力寻租，思路可能是，把环保产业扶持起来，有利于环境问题的治理，所以一直琢磨怎么帮助环保产业发展，怎么免税，怎么管理等。
新环境：是不是可以这么理解：推动环保产业发展，与其把精力花在扶持环保产业本身上，不如严格要求排污企业，加大执法力度，倒逼环保产业的客户需求，反过来促进环保产业市场的优胜劣汰和蓬勃发展？
赵笠钧：对，我非常赞成这个思路。过去的一个半月，我走访了很多客户。谈起新环保法，大家都感觉压力非常大，意识到以后再也不能随便糊弄了，必须选择好的合作伙伴，真正解决排污问题。
环保产业是政策驱动产业，我觉得，政府真正应该做的是制定规则，提高违法成本，加强环境执法，让客户愿意在环境上投入，愿意寻求高品质服务。政府只要想清楚一点，我们的终极目标是改善环境，那就应该盯死排污口，管好管严排污行为。排污企业怎么选择，由市场法则决定，价格优、质量好的环保产业，就有更多机会；有更多优秀人才、更多研发投入的企业，自然走得更远。这样一来，市场就释放了，规则有了，执法严了，肯定有企业挺不住，那么就让它自然淘汰，环保产业才能健康成长。
政府总觉得自己的角色就像父母，而把社会上一切单位当孩子，总试图希望大家都不要犯错。实际上，人在成长过程中，有些错是必须犯的，有些跤是必须摔的。经济要活跃，就要让经济个体“生得容易，死得快”。比如，想成立一个公司，很容易，1块钱就可以注册。只要有人愿意给业务就行。干砸了，死也就死了。现在的问题是，“生不容易，死更难”。大家都知道，动植物界都有生存法则，优胜劣汰，自然选择，一些个体的淘汰，换来的是整个群落的健康。市场经济也一样，有残酷的一面，但都是朝着整体经济健康安全的方向调整。
新环境：政府越想扶持，可能越难实现扶持的目标。您曾在政府部门工作过，又在企业干了这么多年，对此应该体会更深。
赵笠钧：有一种观点认为，政府在制度改革时，着眼点太多，很容易迷失掉终极的、最重要的目标。但不管政府工作有无瑕疵，我认为，公众对政府都应该多些包容，甚至要多反思个体对社会改良的作用。
30年前，没有人能意识到中国今天的变化，全世界都没有。经济走得非常快，但制度、法律等很多方面还没有准备好。社会变迁，有一些过程，必须要面对。每一个人，每一项制度，都需要成长过程，有些代价是必须的。以前都说不要走“先污染后治理”的老路，就像大人告诉小孩说，水杯烫手，别摸。但是现实情况往往是，小孩不摸一下，不会真的相信。
新环境：您说，现在的环保产业处于春秋战国时期，还没有完全准备好。对于整个行业的健康发展方向，您有什么样的判断？您觉得现在我国的环保产业该怎么发展，才能适应大好机遇？
赵笠钧：第一，就个体来讲，一定要注重品质，注重诚信。不注重品质和诚信，是不会有未来的，对任何一个行业都一样。第二，对整个环保行业来讲，要加强竞合与融通。每个企业单打独斗，恶性竞争，最后不仅个体受伤，群体也会受伤。
此外很重要的一点是，中国的企业要放眼全球。一方面，这是配合国家战略。走出去，可以看到我们的差距，反过来促进我们成长。国家的整个战略布局，已经是放眼全球了，如果不配合国家战略，有一天机会来临时，我们会发现，整个行业又没有准备好，就像现在一样。另一方面，这也是借鉴博天环境自身成长的经验。我们跟美国的美华有过五年合作，也为杜邦、GE、INTEL、壳牌等跨国公司提供过服务。从中我们看到了自身的差距，经过努力，我们也有了很大的提升。
新环境：与国外先进的环保公司相比，中国处于什么水平？
赵笠钧：我可以很自信地说，中国在环境治理尤其是水环境治理上，有全世界最先进的技术，最全面的解决方案。为什么呢？因为目前世界上任何一个国家都没有像中国这么复杂的环境问题，这就像大医院会出著名大夫的道理一样，因为患者多，天天做手术，经验自然丰富。但也要承认，中国在装备制造方面仍有欠缺，包括环境监测仪器等很多设备都需要进口，我们希望未来能通过自己生产替代进口。
壮大环保产业，需要什么样的逻辑？
——与博天环境集团董事长兼总裁赵笠钧探讨从商之道
我常常跟团队分享跳高的例子。如果目标是1米5，你一定想着助跑远一点。如果目标是5米1呢？你绝对不会再想着助跑远一点，跑一公里也不可能跳得过，你得撑杆了！
博天人心中是有信仰的，有我们所坚守的东西，或者叫商业逻辑。就是坚持做“对”的事情，选得对，管得严，做得好。比如只选择价值同盟者做客户，比如给员工体面的生活，比如大胆启用年轻有为的人才。
新环境：您常说博天环境的基因与众不同，能说说有何不同吗？
赵笠钧：博天是1995年成立的，最初是国有主导。5年之后，美国美华进来，合资了5年。公司的基因确有与众不同之处。国有企业大气，注重人文关怀，重视自身形象。作为外企的美华有超过百年的历史，内控制度，风险管控，技术、项目管理要求非常高。国企和外企的两段历史成就了博天与众不同的文化基因。
目前，公司的治理结构完善，股权上是混合所有制，机制上是合伙人制度，有80多名员工参与持股。公司不是我一个人的，是大家的，所以，我特别希望把公司发展成员工财富增长的平台。
新环境：您曾经是官员，后来在国有企业，为何会舍弃那些资源，一心来做企业呢？
赵笠钧：这源于2008年在四川地震灾区重建时的反思，也正是那时，我做出了人生中很重要的一个决定，彻底离开体制内，一心一意发展博天。
公司是我成立的，但最初并不是我的。这其中有机缘巧合的因素，2004年公司亏损很严重，经营困难，美华用1美元将股份转让给了我。1美元，我是不是捡了大便宜？当然不是。当时我跟美华亚太区总裁签字的照片还在，总裁还笑得特别乐呵。这其中有点故事。
公司成立时注册资本15万美元，由北京城乡建设集团的下属企业和马来西亚的一个股东出资。2000年，与美华合资，资本增到250万美元。合资仪式规格非常高，国家环保总局和北京政府有关负责人、美国驻华公使都参加了。美华提出，要用5年时间打造亚太区的设计建造中心，采用高端客户战略，只为行业内前五位的大客户服务。我心潮澎湃，感觉要轰轰烈烈地干大事了。说句实话，当时我有行政级别，还惦记着做大业绩回归体制内呢。
公司人员在短短1年的时间里翻了一番，但实际业务却并没有相应提高。快速发展之下，公司的业绩却很不理想，2001年、2002年公司亏损严重，公司净资产接近为零。2003年，公司有了个小高潮，随后又跌下去了。2004年，美华决定撤资，认为合资5年很失败。他们觉得，一是公司整体战略定位有失误，二是2003年非典期间中标的壳牌项目，他们从全球各地遣派专家，成本过高，导致严重亏损。另外中国市场文化他们也很难适应。所以，美华希望把股份全部卖给中方，但当时中方不太看好这个企业。最后，美华希望将股份1元人民币卖给我，但有个条件，就是必须移除他们在美洲银行担保的近2000万元担保债务。
其实，对于2001年、2002年的严重亏损，我也觉得很内疚，虽然股份不是我的，战略是美华确定的，但我毕竟是总经理。于是，我就买了，并且大方了一点，以1美元买了。尽管买了股份，但我真正决定全力投入，是5年后的2010年。
这里有段小插曲，2008年，我作为城乡建设集团四川灾后援建总指挥参加援建。当时，我正值不惑之年。在灾区，晚上躺下睡不着，床头放着双肩包，装着两瓶水、两包饼干，随时准备着在余震来临时，抓包就冲。那时候我常常在想，如果今天我生命就终结在这儿了，别人会怎么评价我？
我回顾自己的经历，大学毕业后在政府部门工作，25岁提了副处长，之后调整到国企，26岁担任北京市新能源公司的经理兼党委书记，27岁成立了博大（博天环境集团的前身）。公司是我成立的，团队跟着我很多年，可是我却没有全心投入，老想着我的级别，想着回政府部门，回体制内。虽然我也曾想着把公司当作自己的孩子关心、照顾，但并没有真正思考过公司的未来。现在是不是应该做些更有价值的事情了？
在四川灾后援建的日子里，我突然想明白了，如果真正追求做有价值的事，机会很多，不一定非要在体制内。我认定环保很有前途，于是就下决心，援建结束后就离开体制内。
2010年8月，我向组织提交了辞职报告。10月，我去美国找美华CEO。美华当年投资是基于对我们的信任，目前所有股东都赚钱了，唯独美华5年赔了那么多，我心里一直很愧疚，我希望美华加倍赚回去。可是，美华CEO拒绝了。他表示，第一，亏损责任在美华自身；第二，美华不是投资公司，要做就要自己控股，自己主导；第三，中国市场不确定性大，美华不愿再涉足。
新环境：很多人会惋惜您的辞职吧？据说援建之前，您已经是北京城乡建设集团有限责任公司党委委员。
赵笠钧：当然很多人觉得很可惜，认为国有企业的平台很好，组织上当时也在培养我。但在我看来，既然下决心出来了，就没什么好惋惜的，唯一要做的，当然是把公司做大。
当时，我制定了两个阶段目标，第一阶段，到2015年收入超过20亿元。要知道，2010年，这个数字才是2亿元。5年内成长10倍？没有几个人会相信，但今天我可以告诉你，2015年我们收入会超过25亿元。第二步，到2020年，再涨5倍，到100亿元。这个可能性有没有？当然有。我们甚至希望到300亿元，突然么？不突然。5年前的2010年，环保市场没有像今天的政策驱动这么强力，资本关注度这么高，人员增长这么迅速，但我们的五年目标实现了。成功让士气大涨，团队的野心也越来越大。
2011年3月，我在水业论坛上提出，2020年博天的收入将超过100亿元。这对业内的触动很大，要知道2010年行业前五大上市公司收入的总和还不到100亿元。100亿元这个数字，让大家一下子觉得好刺激。那一段时间来，环保行业内在交流目标时，大家相互间会询问：你们定的什么目标啊，赵笠钧都敢说到100亿元。
新环境：100亿元这个目标，您的信心从何而来？
赵笠钧：马云说，我在台前吹牛，我的团队把它实现了。反过来我也可以说，因为有这么一支优秀的团队，我相信，我说什么，他们都能实现。
其一，中国今天拥有全世界最严重和最复杂的环境问题，也就是说我们有强大的市场需求；其二，世界500强企业中，有好几家是环保企业，也就是说，世界上有环保企业的成功案例；其三，之所以说博天有这个可能，还是源于博天的基因。博天经历了几个不同体制的成长，生生死死很多回，经历的磨难或许也比别人多，生命力很顽强。当然，不一定是博天做到世界500强，我之所以提这个目标，还是因为我觉得中国环保行业应该有这种追求。
实际上，定下100亿元这个目标，我也是在逼自己，给一个别人都会拿来调侃赵笠钧的目标。从体制内辞职，我就是自断后路，放弃了那么多年努力得来的光环，只好义无反顾地逼自己了。
我常常跟团队分享跳高的例子。如果目标是1米5，你一定想着助跑远一点。如果目标是5米1呢？你绝对不会再想着助跑远一点，跑一公里也不可能跳得过，你得撑杆了！就是说，只要你设置了一个高远的目标，自然会想方设法的整合资源，你的思路会完全不同。
新环境：当时您提出的两个阶段性目标，看似都不可思议，您当时有过担心吗？
赵笠钧：担心肯定有。话说出去了，如果没有实现，大家还能不能相信你？
但是一旦有了目标，人的状态就完全不一样了。在过去的几年里，我们在做充分的准备，尤其是人才储备。我认为投资人才成长的效应是2的N次方，投资业务成长也许是N的平方。这两个函数区别很大。N<3时，2n<n2；N=4时，2n=n2；再往后，前者就远远大于后者了。每个优秀的人才都在复制机会，这种复制，数量级的变化，会让博天发展得越来越快，让博天人越来越有自信。
2005年，我要说出这些目标，可能没有人相信，连我自己也没底；到了2010年制定2015年计划时，我感觉团队中可能有三成人相信；今天，要说2015年目标，那是百分之百的确定了。
现在，我们在制定2015年至2020年战略规划，我之前说目标是收入100亿元，我的团队居然提出了300亿元的目标。每个人都看到了自身的价值，团队的野心已经壮大到超出了我的预期。
新环境：团队的斗志和成功，肯定离不开一个英明的领导。我们十分好奇，美华退出之后，您做了哪些调整，打通了成长的高速公路呢？
赵笠钧：两个字：专注。我以前忙这忙那的，在多件事情的投入上都比较平均，甚至在其他事情上还要投入得更多些。后来，我没有退路了，我跟团队的状态都不一样了。现在，我最主要的任务就是激发团队的斗志，挖掘他们的潜能。
新环境：博天现在还没有上市，却保持了比大多数上市公司更快的增长速度，品牌影响力已大到引起行业人才聚集。据说业内称之为“博天现象”，您能否为我们解密博天？
赵笠钧：我认为与其关注“博天现象”，还不如了解“博天逻辑”——博天以什么样的逻辑在做事。博天的品牌形象定位是：品质、速度、信任。如果要说解密博天，这就是秘诀。
一个不注重品质的公司，是不可能有未来的。2013年博天新增合同18.8亿元，其中一半来自老客户。2014年新增合同超过27亿元，超过一半来自老客户。这就是信任和品质的体现。其实，维护老客户的成本是很低的，只要把产品做好，服务做好，就够了。如果不注重品质，老客户丢掉了，那我们的规模就得减少一半。
在近几年同行业上市公司应收账款率均较高的情况下，博天保持了基本低于行业平均水平一半的应收账款率。如果一直干活，却拿不回来钱，对公司发展来说很不健康。行业都很好奇，博天为什么可以做到？我说有三点，选得对，管得严，做得好。
博天这些年在客户选择上，非常挑剔。我们首先强调寻找价值同盟者，就是说客户要跟我们有共同的价值追求。如果客户本身没有对环保责任的追求，你提供再好的服务，也没有意义，它既不需要，也不会建立起彼此互信。就比如他只想买个夏利，你非给他推荐劳斯莱斯，没用！所以要选得对。我们还强调自己团队的执行，要严格履行合同，按时按点交付，质量和HSE等不能出问题，这就是管得严。我们的项目运行稳定，合格达标，客户体验一流，这就是做得好。如果收不到款，肯定是这三方面出问题了。要么选了不好的客户，本来就不想为此花钱；要么是团队执行不到位，比如合同约定期没完成，或质量不符合要求等；要么是投入运营不达标，给了客户不付钱的理由。
近年来，我甚至在一些环保行业会议上呼吁，整个行业不要为不好的客户服务。如果客户不想履行环保规定，只想糊弄环保部门，我们就不给它提供服务，让它因环境问题被淘汰。
我一直认为，整个行业需要思考，怎么才能让行业更健康。并不是做得越多越好，如果是没质量的增长，对公司、对行业都是伤害。
新环境：您一再强调个体对行业健康发展、对社会改良的推动作用。
赵笠钧：是的，如果每个人只追求个人利益的所谓最大化，整个群体利益必将受到漠视和损害，最终影响的还是个人利益。
新环境：您刚才还提到了博天的品牌定位中有“速度”二字，业内所说的“博天现象”，可能更多地也是指博天的速度。
赵笠钧：我们年复合增长率超过60%，合同增长超过90%，人员每年翻一番，从2010年的116人，到2011年的242人，2012年435人，2013年993人，到现在已有近1400人。之所以人员成长比业务还快，主要是我们考虑到人员需要有个培养期，需要适当的冗余。
以前定义“速度”时，有两个出发点，一是要在全国布局办公室，让客户享受到更便捷的服务；二是我们的团队要比别人成长得更快，公司快速成长，也要给员工更多机会。
我感觉，现在年轻人的职业追求速度很快，希望一两年就要有新台阶或新挑战，否则好像就没有兴趣了。这反过来就要求公司必须快速成长。刚才讲到，公司规模几乎每年翻一番的成长速度，对团队来讲，就是充满机会。在博天，每一个员工，除非自己真的没追求，但凡有点追求的，都成长得很快。
新环境：在您这种高远目标的引导下，没追求的人也做不成事。
赵笠钧：对，氛围很重要。最近每年下达任务时，我通常只说目标，不会硬压任务，谁能力强就多担，弱就少担。有谁会站起来说我能力差？没有。大家都奋勇争先，都想多担点。人的潜能是巨大的，你放手，没有人不想把事情做好。我常常鼓励大家要去勇敢担当。我说，今天你不勇敢地站出来，明天你就没机会站出来了。
“精进、创新、包容、感恩”，这是我们的共享价值观。精进，是一个佛教用语，意指一定要努力，而且要付出比别人更多的努力。既然鼓励创新，就要包容错误，否则谁敢创新？
2012年7月，我们开展员工培训，就大胆启用了在培训中表现优异的前三名，提拔到分、子公司担任总经理。有人当时担心此举太草率，但我坚持选用。既然他能在100多名员工中脱颖而出，他一定努力了；当然跟他所在小组的整体得分有关，而这也说明他运气不错。又有好运，又努力，我们何必还要担心呢？后来的事实也证明，我们的决定没错。
再比如，我们公司文化手册里有一句话，对那些明星员工，即使他们暂时陷入低迷，也要给他们时间，相信他们会再次成就光荣。比如我们有位员工，由于家庭原因，耽误了三四年，等她回过神来，她似乎已被公司的快速发展给边缘化了。当她主动请缨时，公司就给她机会。结果，她真的没让我们失望，刚刚拿回了一个7亿元的合同。
我觉得现在对于博天最大的挑战，是人才。最近一段时间，我把更多的时间花在团队建设上。一是从政府部门招人，政府部门沉淀了很多优秀人才，他们来企业可能有更好的舞台。二是招聘大学应届毕业生，为企业不断注入新鲜血液。三是在行业内外寻找关键岗位的人才，打造多元化的人才梯队。当下的社会分层越来越明显，但流动性越来越差，我们要努力改变这一点。
有时候，公司提拔年轻人，也有不同声音，总担心他们经验不足，资历尚浅。我就举我自己的例子，我大学毕业三年后就被提了副处长，才25岁。1993年的时候政府部门都那么有魄力，现在的我们何必还要瞻前顾后？
新环境：您大胆启用年轻人，这也体现了您在品牌定位中的“信任”吧？
赵笠钧：信任的范围比较广，包括客户的信任，合作伙伴的信任，团队的信任。
说起信任，我不妨举个例子。银行现在给我们提供20亿元的授信，一半是信用授信。我自己都感到惊讶，银行胆子这么大，我们还没上市呢，资本金才2.1亿元。可是银行说，20年来，博天从来没有欠过银行一分钱，没有晚支付过一天利息。我说，公司过去几度走到了破产边缘。银行很惊讶，没想到你们这么艰难的时候，也未曾逾期过银行债务，今天看着你们越来越好，我们更有信心了。现在，银行甚至老催我们去提款，这就是信任带来的价值。
除了客户和合作伙伴，博天的确很注重团队的价值。
我们经营理念中，第一条，服务客户是我们永恒的主题；第二条，追求卓越是我们坚定的信念；第三条，不断创新是我们发展的源泉；第四条，以人为本是成功的关键；第五条，持中守正是我们存续的保证。这不是写在墙上拿来看的，而是在努力去践行。尽管我们还有差距，但一直都在努力。
比如，在各地租用最好的写字楼，给人员较高的工资，让员工有尊严地工作，这对整个行业都产生了很大的冲击。我认为这是对的事情，这是一个科技含量很高的行业，需要更多优秀的人才，就应该给优秀人才该有的待遇。我常常自嘲，也跟我的团队讲，别人都在制造污染，我们在末端治理污染。如果我们这些人还得不到善待，得不到社会尊重，难道是我们前世都造孽了么？我觉得今天做环保的人，都是有责任感的人。除了环保行业，大家是不是找不到别的工作了？不是。博天现在这样做，无非就是成本高点。如果为此业内公司的报价都高一点，行业利润更好些，就可以进一步改善员工待遇，就可以吸引更优秀的人才，更进一步加强培训，加强研发，那环保产业不就更健康么？
如果反过来，大家做错误的事情，投标时报价低，想办法粗制滥造，克扣员工待遇来压缩成本，结果就是恶性循环。留不住人，这个行业怎么可能支撑长久？我们不能一边谈着怎么打造国家战略新兴产业，却在另一边用相反的逻辑看待问题。
古语说，人在做，天在看。从这个意义来讲，人是需要一点信仰的，或者需要一点敬畏感的。一个人如果有信仰，有敬畏，做事就会有原则，有底线。有个故事说，有人在教堂丢了一把伞，写了失物启示，请拿走的人送回来，结果没人送回来。后来，他修改了启示：谁拿了我的伞，我没有看到，但上帝看到了。结果，送回来好几把伞。
从这个意义来讲，博天人心中是有信仰的，有我们所坚守的东西，或者叫商业逻辑。就是坚持做“对”的事情，即使当下付出了代价，但长远定有好的回报。这个世界是有业力的，你种了什么因，未来会呈现什么样的果。
新环境：博天的20年的发展，如您所讲，也有坎坷和失败，来来去去也有很多人，您坚守20年，有哪些感触？您最大的成就感是什么？最大的心愿是什么？
赵笠钧：博天走过了二十年，我感激每一个人。不仅是我们的客户，还有股东、供应商、合作伙伴、员工，以及离开博天的员工。
2010年公司成立15周年庆典时，我们邀请公司历任董事从马来西亚、英国、台湾、香港、美国等地回来共同庆祝。我认为，他们在公司发展的不同阶段，都做出了重要贡献，我们要时刻感恩他们。任何时候我们都不能简单否定历史，不要因为今天我们长大了，就否定前人的贡献，甚至指责他们那时侯的决策，如果我们身处那个时候的位置，说不定做的还不如他们好。
我认为，发展是个探索的过程，就是试错，“寻找机会—找出问题—调整—修正”的过程。大家都在尽力而为，只是受诸多条件的限制，经验以及公司的资源没有积累到现在的程度。
如果说一定要有最大成就感的话，那就是在1994年底，我毅然决然地选择了做环保，把改善我们的居住环境作为发心，筹备并于1995年初成立了这家公司。所以，我们把“构铸天人合一的美好环境”作为博天人的使命。
现在，我最大的心愿就是我失业，不但我失业，整个行业都失业了。那说明我们的环境已经足够好了。
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